موضوع:

موضوع: تعالی سازمانی

با الهام از خطوط راهنماي استخراج شده از مدلEFQM و بر اساس شیوه تفكر مدل تعالي، الگوي مفهومي استانداري معیار که در شورای تحول اداری وزارت کشور تصویب شده به صورت آزمایشی در ۵ استانداری که از بلوغ لازم برخوردارند به مرحله اجرا در می آید. یکی از استانداریهای مذکور استانداری زنجان می باشد.معیارهای استانداری معیار شامل دو بعد توانمندساز و نتایج است که در مجموع دربرگیرنده 12 معیار می باشد.

معیارهای توانمند ساز

1. رهبري

معيار رهبري راهبردمحور خاطر نشان مي‌‌سازد که استانداری ضمن تعيين جهت‌گيري كلي، چگونه از طريق سامانه‌هاي مديريتي، استانداری را در جهت تحقق اهداف توسعه‌ای در استان همسو با سیاست‌های کلی نظام، برنامه‌های دولت و وزارت کشور، و پايداري آن اهداف هدايت کرده، راهبردها و خط‌مشي‌هاي پشتيبان را به منظور برآورده كردن نيازها و انتظارات ذ‌ي‌نفعان، تدوين، بازنگري و به‌روز مي‌كند. اين معيار همچنين به چگونگي رفتار استاندار در ايفاي نقش به عنوان الگوي اخلاقي و ارزشي استانداری، الهام‌بخشي، توسعه فضاي اعتماد، انعطاف‌پذيري، مراعات قوانين و مقررات، مسووليت‌پذيري اجتماعي و تعامل فعال با ذي‌نفعان مي‌پردازد.

1ـ الف) استانداری معیار، سند راهبردی استان شامل ماموریت، چشم‌انداز، ارزش‌ها، اهداف، راهبردها، برنامه‌های اجرایی را بر مبنای اسناد بالادستی جهت توسعه استان معیار، تدوین، پیاده‌سازی، پایش و به‌روزرسانی می‌کند.

1ـ ب) استانداری معیار به عنوان راهبر، هماهنگ کننده و تسهیل کننده اثربخش کلیه امور استان می‌باشد و محیطی برای مشارکت راهبردی و عملیاتی مؤثر کلیه ذی‌نفعان و بسیج منابع در استان فراهم می‌کند.

1ـ ج) استانداری معیار، سند راهبردی استانداری شامل ماموریت، چشم‌انداز، ارزش‌ها و اصول اخلاقی، اهداف، راهبردها، برنامه‌های اجرایی را بر مبنای اسناد بالادستی تدوین، پیاده‌سازی، پایش و به‌روزرسانی می‌کند.

2. سرمایه‌های انسانی

معيار سرمایه‌های انسانی نشان مي‌دهد كه استانداری معیار چگونه سرمایه‌های انسانی را ارج مي‌نهد و فرهنگي را ايجاد مي‌كند كه دست‌يابي به منافع طرفين از طريق هم‌سويي اهداف شخصي و سازماني ميسر مي‌شود. همچنین، نقش سیاستگذاری و نظارتی خود را در خصوص مدیریت سرمایه‌های انسانی در سایر دستگاه‌های اجرایی استان ایفاد می‌کند.

2ـ الف) طرح‌هاي سرمایه انسانی (شامل مدیریت جذب و رهایی) از راهبرد استانداری حمایت مي‌كند.

2ـ ب) آموزش و توسعه توانمندی‌ها و قابلیت‌های سرمایه انسانی استانداری مدیریت می‌شود.

2ـ ج) مشارکت و تعاملات سرمایه‌های انسانی و استانداری مدیریت می‌شود.

2ـ د) از سرمایه‌های انسانی استانداری تقدیر و مراقبت می‌شود.

2- ه) نقش سیاستگذاری و نظارتی خود را در خصوص مدیریت سرمایه‌های انسانی در سایر دستگاه‌های اجرایی استان ایفاد می‌کند.

3. منابع و شبکه همکاران

معيار منابع و شبکه همکاران نشان مي‌دهد كه استانداری معیار چگونه سرمایه‌های فیزیکی استانداری و منابع طبيعي استان، مشارکت با شبکه فعالین استان به ویژه نخبگان و کارآفرینان و منابع مالی خود را به منظور پشتيباني از راهبردها و برنامه‌ها و تضمين موفقيت پايدار استانداری مديريت مي‌كند.

3ـ الف) مشارکت با شبکه فعالین استان به ویژه نخبگان و کارآفرینان مدیریت می‌شود.

3ـ ب) سرمایه‌هاي فيزيكي استانداری و منابع طبيعي استان مديريت مي‌شود.

3-ج) منابع و مصارف مالی مدیریت می‌شود.

4. دانش و فناوری اطلاعات

معيار دانش و فناوری اطلاعات نشان مي‌دهد كه استانداری معیار چگونه قابلیت‌های سازمانی و فناوری اطلاعات را در سطح استانداری توسعه می‌دهد و منظور پشتيباني از راهبردها و برنامه‌ها، دانش آشکار و پنهان سازمانی را مديريت مي‌كند.

4- الف) به منظور تصمیم‌سازی مؤثر و توسعه قابلیت‌های سازمانی، فناوری اطلاعات در سطح استانداری و استان مدیریت می‌شود.

4ـ ب) به منظور توسعه حافظه مشترک سازمانی و انتقال تجارب بین‌ نسلی، دانش در سطح استانداری مدیریت می‌شود.

5. فرآيندهای ارزش آفرين

معیار فرآیندهای ارزش آفرین نشان می‌دهد که چگونه ساختار سازماني و فرآيندها و روابط با ذی‌نفعان استانداری به منظور تحقق راهبردها، مديريت مي‌شود.

5ـ الف) ساختار سازماني و فرآيندها به منظور تحقق راهبردهای استانداری و خلق ارزش براي ذی‌نفعان طراحي و مديريت مي‌شود.

5ـ ب) روابط با ذی‌نفعان مدیریت شده و توسعه داده می‌شود.

معیارهای نتايج

6. نتایج سرمایه‌های انسانی

معيار نتايج سرمایه‌های انسانی، نشان مي‌دهد كه استانداری معیار در رابطه با جاري‌سازي موفق راهبرد و خط‌مشي‌هاي پشتيبان مبتني بر نيازها و انتظارات سرمایه‌های انسانی و اجراي رويكردهاي مرتبط با مديريت آنها به چه نتايجي دست يافته‌اند. آنها برداشت‌هاي سرمایه‌های انسانی، شاخص‌هاي عملكردي و دستاوردهاي مرتبط با رويكردها را در دوره‌هاي زماني متناسب، اندازه‌گيري و تحليل مي‌كند.   

6ـ الف) برداشت‌ها: نشان دهنده دركي است كه سرمایه‌های انسانی استانداری از اجراي رويكردهاي مرتبط با نتایج مورد انتظار خود از استانداری دارند و بيان‌گر ميزان اثربخشي اين رويكردها در جهت تحقق راهبرد استانداری در اين زمينه است.

6ـ ب) شاخص‌هاي عملكردي: مجموعه‌اي از شاخص‌هایي است كه به منظور پايش، تحليل، بهبود فرايندها و پيش‌بيني برداشت‌ها در ارتباط با رويكردهاي مرتبط با مديريت سرمایه‌های انسانی در استانداری بكار گرفته مي‌شود و بيان‌گر ميزان اثربخشي و كارائي اين رويكردها است.

7. نتایج وزارت کشور

7ـ الف) برداشت‌ها: نشان دهنده دركي است كه وزارت کشور از اجراي رويكردهاي مرتبط با نتایج مورد انتظار خود از استانداری دارد و بيان‌گر ميزان اثربخشي اين رويكردها در جهت تحقق راهبرد استانداری در اين زمينه است.

7ـ ب) شاخص‌هاي عملكردي: مجموعه‌اي از شاخص‌هایي است كه به منظور پايش، تحليل، بهبود فرايندها و پيش‌بيني برداشت‌ها در ارتباط با رويكردهاي مرتبط با نتایج وزارت کشور بكار گرفته مي‌شود و بيان‌گر ميزان اثربخشي و كارائي اين رويكردها است.

 ۸.نتایج سایر نهادها و دستگاه‌های اجرایی

8ـ الف) برداشت‌ها: نشان دهنده دركي است كه سایر نهادها و دستگاه‌های اجرایی استانی، از اجراي رويكردهاي مرتبط با نتایج مورد انتظار خود از استانداری دارند و بيان‌گر ميزان اثربخشي اين رويكردها در جهت تحقق راهبرد استانداری در اين زمينه است.

8ـ ب) شاخص‌هاي عملكردي: مجموعه‌اي از شاخص‌هایي است كه به منظور پايش، تحليل، بهبود فرايندها و پيش‌بيني برداشت‌ها در ارتباط با رويكردهاي مرتبط با نتایج مرتبط با سایر نهادها و دستگاه‌های اجرایی بكار گرفته مي‌شود و بيان‌گر ميزان اثربخشي و كارائي اين رويكردها است.

9. نتایج نهادهای حاکمیتی

9ـ الف) برداشت‌ها: نشان دهنده دركي است كه نهادهای حاکمیتی، از اجراي رويكردهاي مرتبط با نتایج مورد انتظار خود از استانداری دارند و بيان‌گر ميزان اثربخشي اين رويكردها در جهت تحقق راهبرد استانداری در اين زمينه است.

9ـ ب) شاخص‌هاي عملكردي: مجموعه‌اي از شاخص‌هایي است كه به منظور پايش، تحليل، بهبود فرايندها و پيش‌بيني برداشت‌ها در ارتباط با رويكردهاي مرتبط با نتایج نهادهای حاکمیتی بكار گرفته مي‌شود و بيان‌گر ميزان اثربخشي و كارائي اين رويكردها است.

10. نتایج نهاد ریاست جمهوری

10ـ الف) برداشت‌ها: نشان دهنده دركي است كه نهاد ریاست جمهوری، از اجراي رويكردهاي مرتبط با نتایج مورد انتظار خود از استانداری دارد و بيان‌گر ميزان اثربخشي اين رويكردها در جهت تحقق راهبرد استانداری در اين زمينه است.

10ـ ب) شاخص‌هاي عملكردي: مجموعه‌اي از شاخص‌هایي است كه به منظور پايش، تحليل، بهبود فرايندها و پيش‌بيني برداشت‌ها در ارتباط با رويكردهاي مرتبط با نتایج نهاد ریاست جمهوری بكار گرفته مي‌شود و بيان‌گر ميزان اثربخشي و كارائي اين رويكردها است.

11. نتایج جامعه استانی (مردم)

11- الف) برداشت‌ها: نشان دهنده دركي است كه جامعه استانی (مردم)، از اجراي رويكردهاي مرتبط با نتایج مورد انتظار خود از استانداری دارند و بيان‌گر ميزان اثربخشي اين رويكردها در جهت تحقق راهبرد استانداری در اين زمينه است.

11- ب) شاخص‌هاي عملكردي: مجموعه‌اي از شاخص‌هایي است كه به منظور پايش، تحليل، بهبود فرايندها و پيش‌بيني برداشت‌ها در ارتباط با رويكردهاي مرتبط با نتایج جامعه استانی(مردم) بكار گرفته مي‌شود و بيان‌گر ميزان اثربخشي و كارائي اين رويكردها است.

12. نتایج خدمات گیرندگان خاص

12- الف) برداشت‌ها: نشان دهنده دركي است كه خدمات گیرندگان خاص استانداری، از اجراي رويكردهاي مرتبط با نتایج مورد انتظار دارند و بيان‌گر ميزان اثربخشي اين رويكردها در جهت تحقق راهبرد استانداری در اين زمينه است.

12- ب) شاخص‌هاي عملكردي: مجموعه‌اي از شاخص‌هایي است كه به منظور پايش، تحليل، بهبود فرايندها و پيش‌بيني برداشت‌ها در ارتباط با رويكردهاي مرتبط با نتایج خدمات گیرندگان خاص بكار گرفته مي‌شود و بيان‌گر ميزان اثربخشي و كارائي اين رويكردها است.

موضوع: تعالی سازمانی

نتایج RESULTS: نتایج به عنوان بخشی از فرآیند تدوین خط مشی ، استراتژی و برنامه های بهبود محسوب می شوند به عبارتی اهداف و برنامه های سازمان باید حاصل از نتایج باشد

رویكرد APPROACH : پس از تدوین اهداف و برنامه میبایست جهت تحقق آنها روشهای شناسایی و تعیین گردد به عبارتی انجام کارها در سازمان میبایست مطابق با یک روش و رویکرد مناسب و تعیین شده از پیش صورت پذیرد چرا که عدم وجود یک رویکرد سازمان را در انجام امور دچار مشکل مینماید هر فر میتواند به سلیقه خود کارها را انجام دهد از طرفی دیگر عدم وجود رویکرد در انتها سازمان را از اینکه بداند چه روشی منجر به پیروزی و یا شکست شده است محروم میدارد

جاری سازیDEPLOYMENT: بدون شک نتیجه رسیدن به هر هدف تنها با داشتن روش انجام کارهایی که منتهی به محقق شدن هدف میگردد حاصل نخواهد شد مگر آنکه برنامه ها و رویکردها در ارکان سازمان تسری داده شده و به صورت صورت نظامند و سیستماتیک اجرا شده باشند

ارزیابی و بازنگریASSESSMENT & REVIEW:پس از آنکه وارد فاز اجرا شدیم باید بدانیم که هر اجرایی یک نتیجه به دنبال خواهد داشت که ممکن است این نتیجه منجر به پیروزی یا شکست شود و نتایج نشان میدهند که ما به اهدف از پیش تعیین شده رسیده ایم یا خیر اما برای رسیدن با درک باید نتایج و به تبع آنها اهداف و برنامه ها مورد ارزیابی و بازنگری قرار گیرند تا بر اساس این ارزیابی عملکرد ها اهداف و برنامه های سازمان مورد بازنگری قرار گیرد و یا پرووژه های بهبود دیگری در سازمان تعریف گردد .

فرآیند عمومی خود ارزیابی اولین گام در مسیر تعالی سازمانی :

برای اینکه مقصد و راههای رسیدن به آن را درست شناسایی کنیم میبایست بدانیم که کجا هستیم و چه هستیم به عبارتی باید خود شناسی کاملی داشته باشیم چرا که اگر وضعیت فعلی خود را ندانیم و همچنین ندانیم که چه تواناییهایی داریم اگر نقاط قوت و ضعف خود را نشناسیم مطمئناً برای آینده ایی روشن نمیتوانیم برنامه ریزی صحیحی داشته باشیم این شناخت برای سازمان بوجود نخواهد آمد مگر با انجام خودارزیابی از سازمان خودارزیابی در اولین قدم از این مسیر تعالی سازمانی متولد می شود و تا انتهای عمر سازمان زنده میماند چرا که سازمان نیازمند آن است که همیشه شناختی از آخرین وضعیت خود داشته باشد فرآیند خود ارزیابی از مراحل ذیل تشکیل میشود.

۱- ایجاد و حفظ تعهد نسبت به انجام خود ارزیابی

۲- ایجاد و جاری ساز ی استراتژی اطلاع رسانی

۳- طرح ریزی فرآیند خود ارزیابی

۴- انتخاب و آموزش افرادی كه در فرآیند خود ارزیابی مشاركت دارند

۵-انجام خودارزیابی

۶-اولویت بندی یافته های خودارزیابی

۷-تدوین وپیاده سازی اقدامات اصلاحی

۸-بررسی روند پیشرفت و بازنگری فرآیند خودارزیابی

روش های خود ارزیابی

۱- روش پرسش نامه

۲- روش ماتریسی

۳-روش كارگاهی

۴-روش پرفرمها

۵-شبیه سازی جایزه

۶-روش های تلفیقی

روش پرسش نامه: دراین روش تعدادی سوال مطرح می شود كه پاسخ به آنها نشان فاصله سازمان تا معیارهای مدل میباشد این روش كم هزینه ترین و سریعترین روش ارزیابی برای جمع آوری اطلاعات از تصورات كاركنان سازمان است .پرسش ها می توانندخیلی ساده و با جوابهای بله / خیر ویا به صورت مفصل و با جوابهایی كه به آنها امتیازی تعلق می گیرد ، باشند

روش ماتریسی: دراین روش ،یك ماتریس طراحی می شود كه در سطر اول آن معیار های مدل ودر ستون اول آن اعداد یك تا ده نوشته شده است در هر خانه این ماتریس ،جمله ای وجود دارد كه درصدی از معیار ذكر شده درآن ستون را پوشش می دهد. به هنگام خود ارزیابی مشخص می گردد كه سازمان چه میزان از هر معیار را پوشش داده است

روش كارگاه: دراین روش،اعضای تیم مدیریتی باید اطلاعات مربوط به میزان انطباق سازمان با معیار های مدل EFQM را جمع آوری كرده ودر یك كارگاه به یكدیگر ارائه كنند.استفاده از این روش ،نیاز به صرف زمان توسط مدیران سازمان دارد و یكی از مزایای آن این است كه مدیران به وحدت نظر در مورد نقاط قوت و نواحی قابل بهبود سازمان می رسند. برای اجرای موفق خودارزیابی بر مبنای این روش حدقل نیاز به دو ارزیاب آموزش دیده است

روش پرفرم ها: در این روش برای ارزیابی سازمان ،تعدادی فرم تهیه می شود هرفرم برای ارزیابی یك زیر معیار استفاده می شود كه در بالای آن توصیفی از معیار مربوطه ودر زیرآن نام بخش ها و قسمت هایی كه دراین زمینه در سازمان ارزیابی و مشاهده شده اند ، آورده می شود. بقیه صفحه برای بیان نقاط قوت و زمینه های بهبود سازمان وارائه شواهد مربوطه تقسیم می شود.برای تكمیل و دقیق كردن ارزیابی در این روش ، هرجا نیاز باشد می توان از مصاحبه و بازدید از محل استفاده كرد.

روش شبیه سازی جایزه: این روش دشوارترین و دقیق ترین روش خودارزیابی است كه درآن فرآیند اخذ جایزه اروپایی كیفیت از ابتدا یعنی تهیه و تكمیل مدارك لازم مطابق باالزمات درخواستی در بروشور اطلاعاتی جایزه ، تا انتها یعنی ارزیابی ، تهیه گزارش نهایی و اعلام نتایج ارزیابی سازمان ، توسط یك تیم از ارزیابان آموزش دیده و مستقل ، در سازمان اجرا می شود . اگر قرار باشد فقط یك واحد سازمانی ارزیابی شود اعضای تیم ارزیابی می توانند از واحد دیگری از سازمان یا شعبه دیگری ازآن باشند ، ولی در صورتی كه كل سازمان بخواهد از این روش استفاده كند بهتر است از تعدادی ارزیاب خارجی استفاده كرد.

موضوع: تعالی سازمانی

مقدمه
مدلی که جایزه تعالی سازمانی بر آن استوار شده، دارای نه معیار است. پنج معیار آن، توانمندسازها و چهار معیار دیگر نتایج هستند.
توانمندسازها: رهبری، استراتژی، کارکنان، شراكت ها و منابع، فرآیندها، محصولات و خدمات
نتایج: نتایج مشتریان، نتایج کارکنان، نتایج جامعه، نتایج کلیدی
معیارهای ”توانمندساز“، آنچه را یک سازمان انجام می‌دهد پوشش می‌دهند و معیارهای ”نتایج“، آنچه را که یک سازمان بدست می‌آورد. ”نتایج“ بر اثر اجرای ”توانمندسازها“ بدست می آیند و ”توانمندسازها“ با گرفتن بازخور از ”نتایج“ بهبود می‌یابند. شکل زیر، نمایی از مدل را نشان داده که پویایی مدل در آن نمایان است.
يادگيري، خلاقيت و نوآوري کمک می‌کند تا توانمندسازها بهبود یافته و بهبود توانمندسازها، بهبود نتایج را به دنبال خواهد داشت.

هر یک از معیارهای نه گانه مدل جایزه تعالی سازمانی شامل چند جزء است که ابعاد مختلف معیار را مشخص می‌سازد. در ادامه تعریف هر یک از معیارهای مدل و اجزای آنها آمده است.

معیار 1 : رهبری
معیار 2 : استراتژی
معیار 3 : کارکنان
معیار 4 : شراكت ‌ها و منابع
معیار 5 : فرآیندها، محصولات و خدمات
معیار 6 : نتایج مشتری
معیار 7 : نتایج کارکنان
معیار 8 : نتایج جامعه
معیار 9 : نتایج کلیدی

معیارها و زیرمعیارها
در این بخش هر یك از معیارها و زیرمعیارها شرح داده می‌شود:

معيار 1 - رهبري
معيار رهبري نشان مي‌دهد که رهبران، به ويژه رهبران ارشد، ضمن تعيين جهت گيری کلی سازمان، چگونه از طريق سامانه های مديريتی، سازمان را در جهت تحقق اهداف و پايداري آن هدايت مي‌كنند. اين معيار همچنين به چگونگي رفتار رهبران در ايفاي نقش به عنوان الگوهاي اخلاقي و ارزشي سازمان، الهام بخشي، توسعه فضاي اعتماد، انعطاف پذيري، مراعات قوانين و مقررات، مسئوليت پذيري اجتماعي و تعامل فعال با ذي‌نفعان كليدي مي‌پردازد.

1-الف) رهبران ماموريت، چشم انداز و ارزش‌های سازمان را تعیین كرده و خود به عنوان الگوی ارزشي و اخلاقي عمل مي‌كنند.
1- ب) رهبران، سامانه جامع مديريت وعملكرد سازمان را تعريف، پايش و بازنگري کرده، بهبود مي‌دهند.
1- ج) رهبران، ذي‌نفعان بيروني سازمان را مي‌شناسند و فعالانه با آنها در تعامل هستند.
1- د)رهبران با همراهي كاركنان سازمان، فرهنگ تعالي را تقويت مي‌كنند.
1- ﻫ) رهبران از چابكي و انعطاف‌پذيري سازمان اطمينان دارند و با مدیریت تغییر، از پایداری سازمان اطمينان حاصل مي‌كنند.

معيار 2- استراتژی
معيار استراتژي نشان مي‌دهد که سازمان‌هاي متعالي چگونه استراتژي‌ها و خط‌مشي‌هاي پشتيبان را به منظور برآورده كردن نيازها و انتظارات ذينفعان، تدوين، بازنگري و به‌روز مي‌كنند. اين سازمان‌ها براي تحقق استراتژی‌ها، آنها را ‌با ذی‌نفعان در ميان گذاشته و در جهت دستيابي به موفقيت پايدار، ساختار سازمانی و چارچوب فرآيندها را طراحی كرده، برنامه‌‌ها و اهداف مرتبط را توسعه داده و جاري مي‌سازند.

1- الف) استراتژي‌ها مبتني بر ارزيابی، تحليل و درك نيازها و انتظارات ذينفعان و محيط بيروني است.
2- ب) استراتژي‌‌ها مبتني بر ارزیابی، تحلیل و درك عملكرد دروني و قابليت‌های سازمانی است.
2- ج)استراتژي‌‌ها و خط‌مشي‌هاي پشتيبان آن تدوین، بازنگري و به‌روز مي‌شود.
2- د)استراتژي‌ها و خط‌مشي‌هاي پشتيبان آن، با ذی‌نفعان در ميان گذاشته شده و اجرا و پايش مي‌شود.

معیار3- كاركنان
معيار كاركنان نشان مي‌دهد که سازمان‌هاي متعالي چگونه كاركنان خود را به عنوان سرمايه هاي انساني ارج مي‌نهند و فرهنگي را ايجاد مي‌كنند كه دستيابي به منافع طرفين از طريق همسويی اهداف فردي و سازماني ميسر ‌شود. اين معيار همچنين به چگونگي توسعه قابليت‌ها، ترويج عدالت و برابري، برقراری ارتباط، تشويق، قدرداني و مراقبت کارکنان در جهت ايجاد انگيزه و تعهد به منظور قادر ساختن آنها برای استفاده از دانش و مهارت‌های خود در راستای منافع سازمان می‌پردازد.

3-الف)برنامه‌های كاركنان، استراتژي سازمان را پشتيباني مي‌كند.
3-ب) دانش و قابليت ‌هاي كاركنان توسعه مي‌يابد.
3- ج) كاركنان، همسو شده ، مشاركت داده شده و توانمند مي‌شوند.
3- د)كاركنان در سراسر سازمان به طور موثر ارتباط برقرار مي‌كنند.
3- ﻫ)خدمات كاركنان جبران شده واز آنان قدرداني و مراقبت مي‌شود.


معيار 4- شراكت ها و منابع
معيار شراكتها و منابع نشان مي دهد كه سازمان‌هاي متعالي شراكت‌هاي بيروني، تامين‌كنندگان و منابع دروني را به منظور پشتيباني از استراتژي و خط‌مشي‌ها و اجراي اثربخش فرآيندها، برنامه‌ريزي و مديريت مي‌كنند. اين سازمان‌ها از مديريت اثربخش پيامدهاي زيست محيطي و اجتماعي ناشي از شراكت‌هاي بيروني، تامين كنندگان و منابع دروني اطمينان مي‌يابند.
4-الف)شرکا و تأمين کنندگان، در جهت دستيابي به منافع مشترک و پايدار مديريت
مي شوند.
4-ب)منابع مالي براي تضمين موفقيت پايدار مديريت مي‌شوند.
4- ج)دارايي‌های فيزيکی و منابع طبيعی به روشي پايدار مديريت می‌شوند.
4- د)فناوري براي پشتيباني از تحقق استراتژي مديريت مي‌شود.
4- ﻫ)اطلاعات و دانش براي پشتيباني از تصميم گيري اثربخش و ايجاد قابليت سازماني، مديريت مي‌شوند.


معيار 5 – فرآيندها، محصولات و خدمات
سازمان‌هاي متعالي فرآيندها، محصولات و خدمات خود را به منظور خلق ارزش فزاينده براي مشتريان و ساير ذي‌نفعان خود طراحي و مديريت كرده و بهبود مي‌بخشند.

5-الف) فرآيندها به منظور بهينه سازي ارزش براي ذينفعان، طراحي و مديريت مي‌شوند.
5-ب) محصولات و خدمات به منظور خلق ارزش بهينه براي مشتريان توسعه مي‌يابند.
5-ج) محصولات و خدمات به طور اثربخش، بازاريابي مي‌شوند.
5-د) محصولات و خدمات توليد، تحويل و مديريت مي‌شوند.
5- ﻫ) روابط با مشتريان مديريت شده و ارتقا مي‌يابد.


معيار6- نتايج مشتري
معيار نتايج مشتری، نشان مي‌دهد که سازمان هاي متعالي در رابطه با جاري سازي موفق استراتژی و خط‌مشی‌های پشتيبان مبتنی بر نيازها و انتظارات مشتريان به چه نتايجي دست يافته‌اند. آنها برداشت‌هاي مشتريان، شاخص‌هاي عملكردي و دستاوردهای مرتبط با رويكردها را در دوره‌هاي زماني متناسب، اندازه‌گيري و تحليل مي‌كنند.

6- الف) برداشت‌ها: نشان‌دهنده دركي است كه مشتریان از اجراي رويكردهاي مرتبط با مشتری دارند و بيانگر ميزان اثربخشي اين رويكردها در جهت تحقق استراتژي سازمان در اين زمينه است.
اين برداشت ها ممكن است از منابع مختلفي از جمله نظرسنجي از مشتريان، گروه‌هاي تمركز، رتبه بندي فروشندگان، تشكرها، شكايت‌ها و مصاحبه هاي ساخت يافته به دست آيند.

6-ب) شاخص هاي عملكردي : مجموعه‌اي از شاخص هاي دروني هستند است كه به منظور پايش، تحليل، بهبود فرآيندها و پيش‌بيني برداشت‌ها درارتباط با رويكردهاي مرتبط با مشتري بكار گرفته مي‌شود و بيانگر ميزان كارائي و اثربخشي و اين رويكردها است.

معیار 7- نتایج كاركنان
معيار نتايج كاركنان، نشان مي‌دهد که سازمان هاي متعالي در رابطه با جاري سازي موفق استراتژي و خط‌مشي‌هاي پشتيبان مبتني بر نيازها و انتظارات کارکنان و اجراي رويكردهاي مرتبط با مديريت كاركنان به چه نتايجي دست يافته‌اند. آنها برداشت‌هاي کارکنان، شاخص‌هاي عملكردي و دستاوردهاي مرتبط با رويكردها را در دوره‌هاي زماني متناسب، اندازه‌گيري و تحليل مي‌كنند.
7-الف) برداشت‌ها : نشان‌دهنده دركي است كه كاركنان از اجراي رويكردهاي مرتبط با مديريت كاركنان به عنوان سرمايه‌هاي انساني سازمان دارند و بيانگر ميزان اثربخشي اين رويكردها در جهت تحقق استراتژي سازمان در اين زمينه است. اين برداشت‌ها، رضايت و انگيزش کارکنان را ارزيابي مي‌کنند و ممكن است از منابع مختلفي از جمله نظرسنجي‌ها، گروه‌هاي تمركز، مصاحبه‌ها و ارزشيابي‌هاي ساخت يافته به دست آيند.

7-ب)شاخص‌های عملکردی : مجموعه‌اي از شاخص‌ هاي دروني هستند است كه به منظور پايش، تحليل، بهبود فرآيندها و پيش‌بيني برداشت‌ها درارتباط با رويكردهاي مرتبط با مديريت كاركنان به عنوان سرمايه هاي انساني بكار گرفته مي‌شود و بيانگر ميزان كارائي و اثربخشي اين رويكردها است.

معیار 8- نتایج جامعه
معيار نتايج جامعه، نشان مي‌دهد که سازمان هاي متعالي در رابطه با جاري سازي موفق استراتژي‌ها و خط‌مشي‌هاي پشتيبان و اجراي رويكردهائي به منظور تحقق مسئوليت‌هاي اجتماعي، به چه نتايجي دست يافته‌اند. آنها برداشت‌هاي ذينفعان، شاخص‌هاي عملكردي و دستاوردهاي مرتبط با رويكردها را در دوره‌هاي زماني متناسب، اندازه‌گيري و تحليل مي‌كنند.

8-الف) برداشت‌ها: نشان‌دهنده دركي است كه جامعه و ذينفعان ذيربط، از اجراي رويكردهاي مرتبط با مسئوليت‌پذيري اجتماعي سازمان دارند و بيانگر ميزان اثربخشي اين رويكردها در جهت تحقق استراتژي سازمان در اين زمينه است.
اين برداشت‌ها ممكن است از منابع مختلفي از جمله نظرسنجي‌ها، گزارش‌ها، مقالات، نشست‌هاي عمومي، سازمان‌هاي غيردولتي، نمايندگان جامعه و مسئولين دولتي به دست آيد.
8-ب) شاخص‌های عملکردی: مجموعه‌اي از شاخص‌هاي دروني هستند كه به منظور پايش، تحليل، بهبود فرآيندها و پيش‌بيني برداشت‌ها درارتباط با رويكردهاي مرتبط با مسئوليت‌هاي اجتماعي بكار گرفته مي‌شود و بيانگر ميزان كارائي و اثربخشي اين رويكردها است.

معيار 9 - نتايج كليدي
معيار نتايج کليدي نشان مي‌دهد که سازمان هاي متعالي در ارتباط با جاري سازي موفق استراتژي‌ها و خط‌مشي‌هاي پشتيبان و همچنين در اجراي سامانه‌ها و فرآيندها در جهت پاسخگوئي به نيازها و انتظارات ذينفعان کليدي به چه دستاوردها و نتايجي( مالي و غيرمالي ) دست يافته‌اند. آنها به منظور تحقق اهداف و بهبود دستاوردهاي كليدي استراتژيك، شاخص هاي كليدي عملكرد(مالي و غيرمالي) مرتبط با رويكردها و فرآيندها و همچنين دستاوردهاي كليدي استراتژيك را در دوره هاي زماني متناسب اندازه گيري و تحليل مي كند.
9-الف) دستاوردهاي کليدي استراتژيك :شاخص‌هاي كليدي مالي و غير مالي هستند كه براي اندازه‌گيري ميزان موفقيت سازمان در تحقق اهداف استراتژيك و تامين نيازها و انتظارات ذي‌نفعان كليدي استفاده مي‌شوند.

9-ب) شاخص‌هاي کليدي عملکرد :شاخص‌هاي كليدي مالي و غير مالي هستند كه براي اندازه‌گيري عملكرد عملياتي سازمان استفاده مي شوند و به درك، پيش بيني و بهبود دستاوردهاي كليدي استراتژيك مورد انتظار كمك مي كنند.

موضوع: مذهبي

نوشتن مطلبي در رابطه با امام حسين(ع) برايم بسيار دشوار است، زيرا نه بضاعت علمي لازم را در اين حوزه دارم و نه لياقت اظهار نظري، چند روزي است كه ماه محرم آغاز شده و پيامك هاي مختلفي را دريافت نموده ام كه برخي از آنها تاكيد به شور حسيني دارند و برخي ديگر شعور حسيني را به جاي شور حسيني مطرح مي نمايند. همين امر بهانه اي شد تا مطلب زير را بنويسم و اميدوارم از راهنمائيهاي انديشمندان و صاحب نظران بهره مند شوم. نمونه اي از پيامك ها را كه دريافت نموده ام عبارتند از :

- هركس برحسين گريه كند، به گونه اي كه اشك برگونه هايش جاري شود فرشتگان بر وي بشارت بهشت و فضل بي منتهاي الهي را بر بنده نويد مي دهد.

- عاشورا روز باليدن است نه ناليدن، بساطش آموزنده است نه موزه، تمرين خوب نگريستن است نه خوب گريستن، نماد شعور مذهبي است نه شور مذهبي...

- بياييد اين بار در محرم زنجير نزنيم، زنجيري از پاي گرفتاري بازكنيم، سينه نزنيم، سينه دردمندي را از غم پاك كنيم، اشك نريزيم، اشك از چهره مظلومي پاك كنيم و...

همانطوري كه ملاحظه مي شود برخي طرفدار شور حسيني هستند و برخي ديگر شعور حسيني را مهم مي دانند. برخي شور حسيني را زير سئوال مي برند و فقط به شعور حسيني تاكيد مي نمايند.

آيا شعور حسيني خوب است يا شعور حسيني بهتر است؟آيا شيعه شور مي خواهد يا شعور؟ آيا حسين مهم است؟ يا معرفت حسين؟ دو مقوله شور وشعور حسيني مي توانند جايگزين و جانشين هم شوند؟ آيا دو مفهوم شور و شعور حسيني مكمل و متمم هم هستند؟

شعور زاييده فكر و انديشه است و مبتني بر آگاهي، شناخت و دانايي است ولي شور زاييده احساسات، علايق و هيجانات است. در فطرت آدمي هم شور است و هم شعور، هيچكدام نفي ديگري نيست هركدام مي تواند در جاي خويش موثر و مفيد باشد، شور به تنهايي و شعور بدون شور پذيرفتني نيست، زيرا شعور به تنهايي فكر،انديشه و يك ايده است،فكري كه به عمل تبديل نشود ارزش ندارد، شوري كه بر اساس شعور نباشد ممكن است به بي راهه رود.

براي اينكه شعور به اقدام عملي تبديل شود به شور نيز نيازمند است و شور نيز براي اينكه در راستاي هدف باشد بي نياز از شعور نيست. يادمان باشد كه شور و شعور حسيني در تقابل و هم عرض هم نيستند كه مجبور باشيم يكي را بدون ديگري داشته باشيم، اين دو مقوله در طول هم قرار دارند. جنس دو مقوله يكي نيست كه بتوانند جايگزين هم يا جانشين هم شوند، بلكه دو مفهوم جدايي هستند كه مكمل و متمم هم هستند ، يكي بدون ديگري كامل و تمام نمي شود.

شور حسيني بدون شعور حسيني كامل وكافي نيست، شعور حسيني نيز بي شور حسيني ناقص است. شور و شعور حسيني به مثابه دو بال يك پرنده اي است كه براي پرواز كردن و اوج گرفتن به هر دو به يك اندازه نياز دارد و با يك بال پريدن امكان پذير نمي باشد.

اگر چه فرق شور و شعور فقط يك "ع" است اما تفاوت بسيار زيادي با هم دارند. حسينيان هم شور را به اندازه و هم شعور را به اندازه توسعه و پرورش مي دهند و مي دانند كه يكي بدون ديگري كافي و كامل نيست. شور حسيني با شعور حسيني آغاز مي شود، تا شعورحسيني پيدا نشود و حسين را نشناسي شور حسيني ايجاد نمي شود. مقدمه هر شوري شناخت و شعور است تا حسين را نشناسي برايش اشك نيز نخواهي ريخت. شور و شعور حسيني همزاد و همراه همند، در كنار هم و همپاي هم بايد قرار گيرند چرا سالياني است منبر و نوحه در كنار هم مطرح مي شوند؟ چرا منبر و مداحي لازم و ملزوم يكديگر بوده اند؟چرا ابتدا در مراسم حسيني يك واعظ در بالاي منبر سخنراني مي كند و سپس يك نوحه خوان در پاي منبر نوحه مي سرايد ؟ چون بايد در منبر شعور زاييده شود و مداح نيز با هنر خود شور را با شعور تلفيق نمايد. براي اينكه مقدمه و پيش نياز شور، شعور است.

اين دو مقوله با همديگر اثر هم افزايي نيز دارند هر كس كه شعورش بيشتر باشد شورش نيز بيشتر خواهد بود؟ و هركس شورش بيشتر باشد شعورش نيز افزايش خواهد يافت. مقدمه حب حسين معرفت حسين است، بدون معرفت دوست داشتن معني ندارد. هر قدر معرفت بيشتر شود دوست داشتن نيز بيشتر مي شود و هر چقدر دوستي بيشتر شود معرفت نيز افزون خواهد شد.

به نظرم مي توانيم شور و شعور حسيني را با مصاديق زير نيز بيان كنيم:

شور خواستن است و شعور توانستن

شور وسيله است و شعور هدف

شور عمل و اقدام است و شعور فكر و انديشه

شور عشق است و شعور جهت حركت

شور احساس است و شعور منطق

شور حرارت است و شعور ايمان

شور انگيزه است و شعورشناختن

شور دوست داشتن و شعور معرفت

شور كاردل است و شعور كار خرد

شور عمل است و شعور ايده

شور محرك احساسات و شعور محرك عمل

شور صورت است و شعور سيرت

لذا براي حسيني بودن ، حسيني ماندن و حسيني مردن هم به شور حسيني نيازمنديم و هم به شعور حسيني يكي بدون ديگري پذيرفتني نيست.

موضوع: مديريت منابع انساني

سازمانهاي موفق بايد بر روي مهمترين سرمايه سازمان يكي از مهم ترين و موثرترين سرمايه هاي سازمانها سرمايه هاي انساني آنها است. بارزترين ويژگي سرمايه هاي انساني نسبت به ساير سرمايه ها ،مولد بودن آنها است هر سرمايه اي با استفاده كاهش مي يابد. ولي سرمايه ي انساني به هر ميزان بيشتر استفاده شود به همان ميزان به تجارب ومهارت ها او افزوده مي شود با اين نگرش به نيروي انساني اگر از سازماني پرسيده شود.چقدر سرمايه داريد جوابي كه شنيده مي شود بايد به تعداد نيروي انساني آن سازمان باشد. برجستگي ديگر سرمايه انساني در اين است كه ساير سرمايه ها توسط سرمايه هاي انساني بكار گرفته مي شود اگر سازماني در سرمايه هاي انساني خود مشكل داشته باشد در استفاده و بهره گيري از ساير سرمايه ها نيز دچار مشكل خواهد شد. اگر نيروهاي انساني در نگرش مديران سازمانها سرمايه تلقي شوند، شيوه رهبري آنها نيز تغيير خواهد يافت. مديران در جذب اين نوع سرمايه ها دقت خواهند نمود زيرا جذب نيروي انساني جديد به مثابه سرمايه گذاري سازماني محسوب مي شود چون تعريف سرمايه گذاري افزايش سرمايه جديد به سرمايه هاي قبلي است.

در ديدگاه مديران تحول گرا و تحول آفرين وقتي كه يك كارمند جديد جذب مي شود هزينه هاي سازمان افزايش نمي يابد بلكه سرمايه گذاري سازماني افزايش مي يابد با اين نگرش مديران تلاش مي نمايند تا بهترين سرمايه ها را جذب نمايند وقتي سرمايه گذاري انجام شد، بهره وري سرمايه هاي انساني مطرح مي شود مديران موفق مي دانند براي ارتقاي بهره وري سرمايه هاي انساني به دو عامل اساسي نيازمندند:

1-    افزايش توانمندي سرمايه هاي انسان

2-    افزايش انگيزه سرمايه هاي انساني

جذب بهترين سرمايه ها به سازمان تنها شرط لازم موفقيت است، شرط كافي استفاده مناسب از سرمايه هاي موجود مي باشد. براي ارتقاي بهره وري سرمايه هاي انساني هم بايد توانايي وقابليت سرمايه هاي انساني را افزايش داد و هم انگيزه آنها را بهبود بخشيد.

 جهت توانمندي سرمايه هاي انساني از طرق ذيل مي توان استفاده نمود:

موضوع: مدیریت

۹-    مديران الكترونيكي : درعصري زندگي  مي كنيم كه عصر ارتباطات و اطلاعات است و بهره گيري از فناوريهاي نوين جزء نيازهاي اجتناب ناپذير دنياي كنوني است سازمانها بدون استفاده از فن آوريهاي نوين محكوم به شكستند .ايجاد دولت الكترونيك وارائه خدمات الكترونيك از الزامات دنياي سازمانهاي امروزي است به تجربه دريافته ام كه پيش نياز سازمانهاي الكترونيك وجود مديران الكترونيك است مديراني كه ضمن آشناي به فناوري اطلاعات در انجام وظايف خود بيشترين استفاده را از فناوريهاي نوين انجام مي دهند. مديراني كه آشنايي و مهارت كاركردن با فناوريهاي جديد را ندارند براي مديريت سازمانهاي ديروزي خوبند. اساس تحول در نظام اداري استفاده از فناوريهاي نوين است مديري كه آشنايي كافي به هفت مهارت فناوري  نداشته باشد به درد توسعه و سازمانهاي امروزي نمي خورد مديراني كه به دنبال ايجاد تحول و استقرار دولت الكترونيك هستند اين كار را بايد از حوزه خود آغاز نمايند.

۱۰-    قدرت تخصصي و مرجع بودن مديران: مباني قدرت مي تواند متفاوت باشد يك مدير قدرتمند است زيرا در جايگاه سازماني بالاتري قرار گرفته است، اين چنين مديرانی قدرتشان را مديون ابلاغ حكم مديريتي هستند، اگر فردا حكم مديريتي آنان لغو شود اقتدار و قدرت خود را از دست خواهند داد. زيردستان از چنين مديراني پيروري مي كنند نه به علت اينكه لیاقت و شايستگي دارند بلكه بدليل قوانين و مقررات که ايشان را در سطح بالايي قرار داده است. البته قدرتهاي ديگري نيز وجود دارد كه اگر مديران از آن بهره گيرند توانايي مديريتشان افزايش يافته و ميزان پذيرششان نيز بيشتر خواهد شد از جمله قدرت تخصص و مرجع بودن از مباني ديگر قدرت مديران محسوب مي شود. مديراني كه در حوزه كاري خود تخصص داشته باشند و ديگران براي انجام امور به آنها مراجعه نمايند ميزان قدرتشان افزايش مي يابد. مديران براي اعمال مديريت و اقتدار خويش بايد به دنبال افزايش تخصص در حوزه كاري خود باشند. تا ضمن برخورداري از جايگاه سازماني از قدرت تخصص نيز بهره مند شوند قدرت تخصص مثل قدرت جايگاه سازماني نيست بلكه افراد متخصص در سازمانها داراي اقتدار هستند و اقتدارشان به شايستگي شان مربوط است و اگر مدير نيز نباشند قدرتمند هستند زيرا سازمانها به تخصص آنها نيازمند است. مديران متخصص ضمن اينكه قدرت و توانايي بالاتري دارند مورد پذيرش زير دستتان نيز مي باشند.

۱۱-  رهبري : يكي ديگر از عوامل بسيار موثر در موفقيت مديران سازمانها داشتن قدرت رهبري است به تجربه در نظام اداري دريافته ام كه بسياري از مديران اگر چه مديرند ولی رهبر نيستند و در سازمانها رهبراني وجود دارند كه مدير آن سازمان نيستند مديران براي بالندگي در سازمان بايد قدرت رهبري نيز داشته باشند. يعني اينكه در زير دستان خود نفوذ داشته باشند و اين نفوذ و پذيرش به هر ميزان بيشتر باشد، قدرت مدير بيشتر خواهد بود. خيلي از مديران از توانايي نفوذ بر زير دستان خود عاجزند و نمي توانند وظيفه رهبري را به نحو مطلوب انجام دهند.

۱۲-  تناسب شغل و شاغل: از جمله وظايف مهم مديران ايجاد تناسب بين ويژگيهاي شغلي و ويژگي هاي شاغل مي باشد . برخي از مشاغل جزء مشاغل برون گرا محسوب مي شوند. و بر عكس  برخي از مشاغل درونگرايند، شاغلين نيز به دو دسته كلي درون گرا و برون گرا تقسيم مي شوند اگر آدمهاي درونگرا در مشاغل برونگرا قرار گيرند چه اتفاقي رخ خواهد داد؟ بر عكس اگر يك فرد درونگرا در يك شغل درونگرا مشغول شود ميزان موفقيت چقدر خواهد بود؟ يكي از وظايف مديران در سازمانهاي ايراني كه خيلي به آن عنايت نمي شود شناخت ويژگيهاي شاغل و ويژگي هاي شغل است افرادي در كارشان موفقند كه به كارشان عشق بورزند و از انجام وظايف شغلي خود لذت ببرند، در اين صورت است كه كار تفريح مي شود ولي اگر شاغلين به شغل خود علاقه مند نباشند انگيزه و روحيه بالا و در نتيجه عملكرد مطلوبي نخواهند داشت شناخت ويژگيهاي فردي و شغلي و ايجاد تناسب بين آنها يكي از رموز موفقيت مديران موفق  مي باشد .

1۳-  توانمندي: سازمانهاي توانمند، توانمندي خود را  مديون توانايي كاركنان و مديرانشان مي باشد. مديران موفق همواره براي افزايش عملكرد سازمان خود به دنبال ارتقاء توانمندي منابع انساني خود هستند. افراد ناتوان نمي توانند سازمان توانمند ايجاد نماينده مزيت رقابتي سازمانها در دنياي كنوني را امكانات ،تجهيزات و بودجه آنها رقم نمي زند، بلكه نيروي انساني مهمترين مزيتي رقابتي در دنياي سازماني محسوب مي شود. مديران موفق به دنبال جذب نيروي انساني توانمند و با انگيزه هستند و پس از استخدام آنها به روشهاي مختلف از جمله آموزش، تفويض اختيار، كارگروهي و غناي شغلي به دنبال افزايش توانمندي كاركنان خود هستند و بر اين باورند كه توانايي سازمانشان به اندازه توانايي كاركنانشان نمي باشد.

1۴-  موثر بودن: اگر كاركنان احساس موثر بودن داشته باشند با انگيزه بالاتري تلاش مي كنند، مديران موفق سعي و تلاش مي كنند تا كاركنانشان احساس موفق بودن را داشته باشند، به عنوان مدير سعي كنيد زير دستان احساس موثر بودن داشته باشند كسب هر موفقيت را جشن بگيرید وسعي كنيد موفقيت كسب شده را به تلاش زير دستان مرتبط كنيد، اگر كاركنان احساس توفيق و موثر بودن نداشته باشند تلاش كمتري انجام داده و درنتيجه عملكردشان كاهش خواهد يافت.  

موضوع: مدیریت

یکی از مشکلات مدیریتی سازمانهای ایرانی نگرش غیر علمی به مدیریت است، با توجه به رشته تحصیلی و بیش از 23 سال تجربه مدیریتی در سطوح میانی مدیریت، رمز و راز موفقيت مديران در سازمانهاي ايراني را که خودم سعی در اجرای آنها داشته ام و در محیط سازمانهای ایرانی نیز قابلیت اجرایی دارد به شرح ذیل می نویسم امیدوارم دیگران نیز از این تجارب بهره گرفته واز راهنمایی خود دریغ نورزند، منتظر نظراتتان می مانم.

1-    نگرش انساني به كاركنان: همكاران قبل از اينكه كارمند باشند ، انسان هستند ، انساني كه اشرف مخلوقات و جانشين خداوند در زمين است، و هر آينه خداوند انسان را گرامي داشته و از روح خدا به او عطاء نموده است. با اين نگرش همه ما انسان هستيم و معيار برتري انسانها نيز نه مقام و نه پست بلكه تقوي آنها است چه بسا همكاري كه در سطوح سازماني در پايين ترين سطح سازماني است ولي در نزد خداوند جايگاه برتري دارد. برخي از همكاران ما حتي كاركنان خدماتي كه اكنون در سطح پايين سازمان مشغولند نه به دليل عدم لیاقت و كفايت شان است، بلكه شرايط و امكانات برايشان فراهم نشده است، من در طول خدمتم با چنين افرادي كار كرده ام كه داراي استعدادهاي فراواني هستند ولي موقعيت شكوفايي استعدادشان فراهم نشده است. همان آدمها ممكن بود با شرايطي كه ما داشتيم در سطوح بالاتري از سطح سازماني ما قرار مي گرفتند. ارزش آدمها را نباید با پست سازماني آنها سنجيد ، هر كس در هر سطح سازماني قرار دارد ، يك انسان است با تمام ويژگيهاي انساني که  سراغ داریم.

2-     تكريم كاركنان : همه آدمها به تكريم و احترام نيازمند هستند ، همه دوست دارند مورد احترام قرار بگيرند هرگز كرامت و عزت انسانها را زير سؤال نبريد ، من اعتقاد دارم زماني يك مدير مورد تكريم و احترام زير دستانش قرار مي گيرد كه خود در تكريم ديگران پيشقدم باشد. برخورد همراه با ادب و احترام براي همكاران بسيار مهم است ، حتي شرايط لازم تكريم ارباب رجوع و مشتريان تكريم همكاران و زيردستان مي باشد، يك كارمند ناراضي نمي تواند رضايت ارباب رجوع را فراهم نمايد. مديران موفق كساني هستند كه با همكاران و زيردستانشان با احترام، ادب و نزاكت برخورد مي نمايند.از كارمندي كه موردي احترام قرار نگرفته است، انتظار تكريم و احترام نداشته باشيد.

3-    الگوي رفتاري : به نظرم مديران در سطوح مختلف سازماني الگوي رفتاري براي زيردستان به شمار مي روند. اندك اندك رفتار مديران در فرهنگ سازمانها تأثير مي گذارد . بعد از مدتي همكاران از رفتار مديرشان پيروي مي كنند . و خيلي به حرفهايش گوش نمي كنند زیرا صداي رفتار مديران آنقدر بلند است كه كاركنان فرياد مديرانشان را نمي شنوند ، اگر قرار است كاري انجام شود ، يا تغييري در سازمان صورت پذيرد توصيه مي شود مديران از خودشان شروع نمايند.

مديري كه دير به سركارش مي آيد هر قدر به كاركنان بگويد زود و به موقع در سركارشان حاضر شوند مؤثر واقع نمي شود . مديران موفق مديران عمل گرا هستند كه قبل از ديگران به آنچه مي گويند عمل مي كنند و با رفتارشان زيردستانشان را مديريت و راهنمايي مي كنند نه با گفتارشان .

 در طول مديريتم دريافته ام كه همكاران به رفتار و كردارم بيش از گفتارم توجه دارند . الگوي خوب بودن بسيار سخت و دشوار است ولي بسيار تأثير گذار است .

۴-  تشويق همكاران : يكي از تجارب مفيدم در طول خدمت اداري بهره گيري از تشويق براي افزايش انگيزه كاركنان بوده است . تشويق محرك انگيزه است ، هر چند كه تشويق و تنبيه هر دو براي مديريت لازم است ولي ضرورت و تأثير تشويق بيشتر از تأثير تنبيه است . اگر چه تشويق بسيار مهم است ولي اگر در زمان و جاي خود و به اندازه نباشد كم اثرتر خواهد بود . براي تشويق و تقدير لازم نيست منتظر يك فرصتي در آينده بمانيد . زیرا تشويق واكنشی به عملكرد مطلوب همكار است بايد سريع و آسان اتفاق بيافتد براي تجليل آنقدر معطل نشويد كه تشويق جزء مطالبات همكار باشد.

۵-    تبيين اهداف وظايف همكاران : يكي از اقدامات مهم مديران براي افزايش كارايي و اثربخشي همكاران تبيين اهداف برنامه ها و وظايف همكاران بصورت دقيق و شفاف مي باشد. لازم است به عنوان مدیر در يك جلسه اهداف و انتظارات خودتان را به همكاران منتقل كنيد . خيلي از كاركنان تلاش مي كنند ولي انتظارات شما را برآورده نمي كنند ، شايد مهمترین دلیل آن است كه از انتظارات شما با خبر نيستند ، كارمندان قادر نيستند از هر آنچه كه در ذهن شما مي گذرد باخبرشوند و عملكرد خودشان را با انتظارات شما انطباق بدهند ، ابتدا شما بايد انتظاراتتان را بطور مشخص و شفاف اعلام نمايند سپس از كاركنان انتظار داشته باشيد . بر اساس تجارب خدمتيم در يافته ام كه اهداف ، انتظارات و وظايف همكارانتان را بطور كتبي اعلام نمائيد، بسيار مؤثرتر خواهد بود.

البته بدون هدف گذاري نمي توانيد ميزان موفقيت همكارنتان را بسنجيد ولي زمانبندي انجام وظايف و اهداف عملياتي نيز بسيار مهم است در نظام اداري تبيين اهداف و وظايف بدون زمانبندي مشخص قابليت اجرايي نخواهد داشت ضمناً اهداف و وظايف كاركنان خود را بر اساس زمانبندي مشخص تدوين و پيگيري نماييد.

۶-     پيگيري منظم و مستمر : يكي ديگر از عوامل موفقيت در مديريت سازمانهاي ايراني پيگيري مستمر امور مي باشد. رمز موفقيت مديران در نظام اداري پيگيري است در نظام اداري ايران بدون پيگيري هيچ تضميني براي اجراي مطلوب امور نيست اگر بهترين اهداف و برنامه هاي عملياتي را تهيه و تدوين كنيد ولي بطور مستمر اجراي آنها را پيگيري نكنيد اطمينان از اجراي آنها نداشته باشيد . يكي از تجارب مديريتي اينجانب در طول خدمت اداري برگزاري جلسات هفتگي در اولين روز (شنبه) به مدت نيم تا يك ساعت است، كه در جلسه مذكور كليه امور مهمي كه بايد در هفته جاري پيگيري شود در آن جلسه مطرح مي شود و در صورت نياز همكاران نيز گزارشی از اقدامات لازم را ارائه  مي نمايند.

۷-     صداقت و صميمت : يكي از عوامل مؤثر در موفقيت سازمانهاي متعالي ايجاد جو صميمت و صداقت در روابط بين همكاران، مديران و زيردست مي باشد . اگر صداقت و صميمت در سازمان ايجاد شود عرق و تعصب سازماني افزايش مي يابد و همكاران سازمان خود را دوست مي دارند و به مثابه خانه دوم براي موفقيت آن تلاش مي نمايند. به نظرم صداقت و صميمت مهمترين سرمايه يك سازماني است كه مي توان براي موفقيت از آن استفاده کرد . صداقت شرط لازم صميميت است . به هر ميزان دروغ و نفاق در سازمان بيشتر مي شود از سرمايه صميميت به همان اندازه كاسته مي شود . ايجاد يك جو صميمي در هر سازماني عامل بسيار مهم موفقيت محسوب مي شود كه در چنين جو سازماني همكاران با رغبت و علاقه با همديگر كار مي كنند و به جاي اينكه از پاي همدیگر بکشند از دستشان یکدیگر مي گيرند و همه براي هم فداكاري و ايثار می کنند.

۸-    مستند سازي: يكي از عوامل بسيار موثر در بهبود عملكرد سازمانها مستند سازي فعاليت ها است . مستند سازي اين كمك را به سازمانها مي كنند كه از تجارب موفق و ناموفق قبلي براي پيشبرد اهداف سازماني استفاده شود. متاسفانه در سازمانهاي ايراني فرهنگ مستند سازي بسيار كم رنگ مي باشد هر فعاليتي را از صفر آغاز مي كنند و خيلی به سوابق قبلي آن رجوع نمي شود زيرا در صورت نیاز به مراجعه نيز سوابق به سختي قابل دسترسي مي باشد . يكي از تجارب ارزشمندي كه كسب كرديده ام مستند سازي فعاليت ها است اگر چه قبلاً مستند سازي امور بسيار دشوار بوده ولي با وجود كامپيوتر امكان مستند سازي و بهره گيري از مستندات بسيار سريعتر و سهل تر شده است. خيلي از فعاليت هايي كه سازمانها در طول سال انجام مي دهند تكرار پذيرند و در فعاليت هاي تكرار مي توان از مستندات سنوات قبل استفاده نمود.

موضوع: تولید ملی، حمایت از کار و سرمایه ایرانی

یکی از سنتهای حسنه در دو دهه اخیر نامگذاری سالها در ابتدای هر سال می باشد. بطوری که بسیاری از مردم و مسؤولین در دقایق اولیه تحویل سال نو خورشیدی منتظر اعلام نام‌گذاری برای سال جدید هستند تا به نوعی نقشه‌ی راه خود را در سال پیش رو بدانند. از سال 1373 تاکنون هرسالی با یک عنوانی نامگذاری شده است، آنچه جای تامل دارد، استمرار موضوع مشخص طی 5 سال اخیر است، امسال برای پنجمین سال متوالی است که نام‌گذاری سال‌ها در ایران در حوزه اقتصادی انجام گرفته است. نقشه راه امسال به‌عنوان «حمایت از تولید ملی، کار و سرمایه ایرانی» نیز موضوعی اقتصادی را در دل خود دارد. این نام گذاری‌ها را نمی‌توان بدون دلیل یافت. در خصوص دلایل نامگذاري سالهای مختلف با عناوین متفاوت تعابیر متفاوتی وجود دارد، به نظرم برخی از دلایل را می شود به صورت ذیل تبیین نمود:

1. مهمترین دلیل نام‌گذاری برای هر سال توسط مقام معظم رهبري، را می توان در ضرورت‌های ملی و بین‌المللی جستجو نمود.
2. فلسفه و دلیل دیگر وجود مشکلاتی است که برای رفع آنها، عناوین سالها نامگذاری می شود.
3. اهمیت موضوع نیز شاید یکی از دلایل نامگذاری سالها می باشد.
4. دلیل دیگری که برای نامگذاری سالها می توان حدس زد، ایجاد تمرکز ویژه در موضوع نامگذاری است.
5. تعیین سیاست‌های کلی نظام به صورت سالانه می‌باشد، که در قالب در یک شعار اعلام می شود.
6. دلایل دیگری مثل مناسبتهای ابتدای سالهاست.

اگر دلایل فوق را به عنوان دلایل و فلسفه نامگذاری سالها به پذیریم، مهمترین موضوع مورد نظر و دغدغه مقام معظم رهبری در بعد اقتصادی است. اهمیت موضوعات اقتصادی در این چند سال اخیر را می‌توان در «تحولات درون کشور» و «تحولات در عرصه‌ی بین‌المللی» عنوان کرد. در ادامه مهم‌ترین دلایل نام‌گذاری این 5 سال با موضوعات اقتصادی را می توان به صورت ذیل مطرح نمود:

تحولات در درون کشور:

• ابلاغ سیاست‌های کلی اصل 44 قانون اساسی

• ورود نیروی کار فراوان و جوان به بازار کار

• لزوم سرمایه‌گذاری در بسیاری از صنایع داخلی

• تغییر نیاز‌ها و الگوی مصرفی در کشور

• تورم موجود در کشور که ریشه‌ی بسیاری از مشکلات اقتصادی کشور می‌باشد

• لزوم مبارزه با فساد و رانت (به خصوص در اقتصاد) در کشور

تحولات در خارج از کشور:

• مسأله‌ی تحریم‌های غرب و اتحادیه‌ی اروپا علیه کشور

• وقوع بحران‌های فراگیر اقتصادی در غرب و سرایت آن به اقتصاد دیگر نقاط دنیا

• اقتصاد کشورهای همسایه و رقیب ایران (مانند ترکیه، عربستان، امارات متحده عربی) در دستیابی به اهداف مشخص شده در سند چشم انداز

نامگذاري در واقع يك نشانه گذاري و سياستگذاري است كه با توجه به شرايط موجود كشور نشان دهنده اهميت مبحث توليد و صيانت از سرمايه هاي داخلي در جهت رشد و توسعه كشور است اما رسيدن به اين هدف مهم و متعالي مستلزم ملزوماتي است كه نيازمند توجه جدي دولتمردان به عنوان مجريان اقتصاد كلان كشور و نيز قوه مقننه بعنوان سياست گذار و قوه قضاييه بعنوان ضابط نظام در عرصه حمايت از فعاليتهاي سالم اقتصادي است. از طرف دیگر تولید کننده گان ، کارگران و مصرف کننده گان نیز جزء مخاطبان اصلی نامگذاری سال محسوب می شوند که می توانند با تولیدات مرغوب و مصرف منطقی در تحقق شعار سال نقش محوری ایفا نمایند.

قوه مجريه (دولت )

-         حمايت از توليد و توليد كنندگان از طريق اختصاص يارانه ها و سياستهاي تشويقي

-          اصلاح و بهبود فرايند سرمايه گذاري از طريق حذف مراحل زايد جهت تسريع و تسهيل

-      جلوگيري از توليد كالاهاي نامرغوب و نامطلوب كه باعث كاهش اعتماد به توليد ملي مي شود

-          حمايت و پشتيباني جهت صدور كالاهاي ساخت داخل به ساير كشورها

-          اجراي صحيح و دقيق اصل 44 قانون اساسي

-          شناسايي وظايف تصدي گري در بخش دولتي و برون سپاري آنها به بخش غيردولتي

-          ايجاد محدوديت ها از جمله افزايش تعرفه ها و عوارض گمركي براي واردات كالاهاي مشابه ايراني

-          عدم استفاده و عدم خريد كالاهاي خارجي كه مشابه ايراني دارد در كليه دستگاههاي اجرايي

-          فرهنگ سازي و ترويج استفاده و خريد از كالاهاي ايراني و پرهيز استفاده از كالاهاي خارجي

 قوه مقننه (مجلس)

-         احصاء ، شناسايي و حذف قوانين دست و پاگير و نادرست در حوزه كار و توليد

-         اصلاح و تجديد نظر در قوانين و مقررات مرتبط با توليد، كار و سرمايه گذاري

-          تصويب قوانين و مقررات لازم براي امتناع از ورود كالاهاي خارجي غير ضرور

-          وضع قوانين و مقررات كه باعث تسهيل در فضاي كسب و كار مي شوند.

-          نظارت بر حسن اجراي قوانين و مقررات مرتبط با توليد، كار و سرمايه گذاري و ...

 قوه قضائيه :

-         حمايت و پشتيباني از فعاليتهاي سالم اقتصادي

-          برخورد قاطع با فعاليت هاي غيرسالم اقتصادي و مبارزه با فساد و رانت اقتصادي

-          برخورد قانوني و قاطع با قاچاق كالا و ...

-          همكاري با قواي ديگري در جهت حمايت از توليد ملي، كار و سرمايه گذاري

 توليد كنندگان :

-          رعايت دقيق استانداردهاي لازم در توليد كالاها و خدمات مرغوب و مطلوب

-          توليد براي صادرات نه فقط براي بازارهاي داخلي

-          بهره گيري از فناوريها و تكنولوژي هاي نوين درتوليد كالاها

-          افزايش مهارتها و دانش فني كارگران براي توليدكالاهاي با كيفيت

-          توجه وعنايت همزمان به كميت وكيفيت كالاهاي توليدي

-          توجه به نيازها وخواست هاي مشتريان در توليد كالاها از طريق بازاريابي داخلي و خارجي

-          افزايش وارتقاي بهره وري كل عوامل توليد( نيروي كار،سرمايه و... )

-          رقابت در سطح جهاني براي توليد كالاهاي با كيفيت و با قيمت تمام شده پايين

-          ارتباط با دانشگاه وموسسات پژوهشي و بهره گيري از مخترعات ومبتكران و نخبگان براي توليد

-          عنايت بيشتر به بسته بندي صحيح و توزيع مناسب پس از توليد كالاهاي با كيفيت

 مصرف كنندگان (مردم)

-          اجتناب از مصرف كالاهاي خارجي كه مشابه توليد داخلي هستند.

-          درست و منطقي كردن مصارف از طريق اصلاح الگوها و كردارهاي مصرفي

-          پرهيز از اسراف و تبذير در استفاده از كالا و خدمات

-          ترويج استفاده از كالاهاي ايران به عنوان سرباز ايراني در جنگ اقتصادي

-          سوق دادن پس اندازها به سمت و سوي توليد

موضوع: تولید ملی، حمایت از کار و سرمایه ایرانی

سال 1391 سال توليد ملى، حمايت از كار و سرمايه‏ ى ايرانی نامگذاري شد.مقام معظم رهبري در پیام نوروزی فرمودند همه ‏ى دست‏اندركاران عرصه‏ ى اقتصادى و همه‏ ى مردم عزيزمان را دعوت ميكنم به اين كه امسال را سال رونق توليد داخلى قرار بدهند. بنابراين شعار امسال، «توليد ملى، حمايت از كار و سرمايه‏ ى ايرانى» است. ما بايد بتوانيم از كارِ كارگر ايرانى حمايت كنيم؛ از سرمايه‏ ى سرمايه ‏دار ايرانى حمايت كنيم؛ و اين فقط با تقويت توليد ملى امكان‏ پذير خواهد شد. سهم دولت در اين كار، پشتيبانى از توليدات داخلىِ صنعتى و كشاورزى است. سهم سرمايه ‏داران و كارگران، تقويت چرخه‏ ى توليد و اتقان در كار توليد است. و سهم مردم - كه به نظر من از همه ‏ى اينها مهمتر است - مصرف توليدات داخلى است. ما بايد عادت كنيم، براى خودمان فرهنگ كنيم، براى خودمان يك فريضه بدانيم كه هر كالائى كه مشابه داخلى آن وجود دارد و توليد داخلى متوجه به آن است، آن كالا را از توليد داخلى مصرف كنيم و از مصرف توليدات خارجى بجد پرهيز كنيم؛ سال 1390 سال جهاد اقتصادی نامگذاري شد. سال 89 سال همت مضاعف - كار مضاعف ،سال 88 سال اصلاح الگوي مصرف ،سال ۸۷ سال نوآوری وشکوفایی،سال 86 سال اتحاد ملي و انسجام اسلامي، سال 85 سال پيامبر اعظم (ص)، سال 84 سال همبستگي و مشارکت عمومي، 83 سال پاسخگويي سه قوه به ملت ايران، 82 نهضت خدمت‌گذاري ،81 سال عزت و افتخار حسيني،سال 80 سال اقتدار ملي و اشتغال آفريني، سال 79 سال اميرالمومنين (ع) و 78 سال امام خميني (ره) بود.

در آغاز سال ۷۷ پرهیز از اسراف‌، رعایت صرفه جویی‌، قناعت و نیز پایداری برمواضع اسلامی و انقلابی رهنمود اول رهبری بود. ایشان در نوروز ۷۶ آراسته شدن ملت ایران به فضایل اخلاقی و توجه به معنویات و تقرب به پروردگار را توصیه کرده بودند. در پیام نوروزی سال ۷۵، به ضرورت و اهمیت پرهیز از اسراف در استفاده از ثروت عمومی، منابع مالی و طبیعی کشور؛ در اول فروردین ۷۴ هم توصیهٔ اول رهبری، ‌ رعایت انضباط اقتصادی و مالی از ریخت و پاش، اسراف و زیاده روی در مصرف؛ و در پیام تبریک آغاز سال ۷۳، ملت ایران را به تقویت وجدان کار و رعایت انصباط اجتماعی در همه امور توصیه کرده بودند.